Как повысить эффективность инвестиционной службы в компании: полное руководство по оптимизации

Автор: Моисеенкова Ольга Сергеевна, приглашенный преподаватель Школы финансов НИУ ВШЭ, бизнес-психолог и сертифицированный ментор, директор по инвестиционной методологии, Группа ТМХ, 12+ лет опыта руководства инвестиционными подразделениями в тяжелой промышленности.

Эта страница — практическая карта по повышению эффективности инвестиционной службы в компании. Мы покажем, как связать инвестиционную деятельность со стратегией компании, выстроить и оптимизировать работу отдела, улучшить процессы и повысить эффективность инвестиций.

Руководство сфокусировано на реальных шагах и вопросах для самодиагностики для создания системы управления инвестиционным процессом в компании: от разработки до ее автоматизации. Цель — повышение эффективности, сокращение цикла принятия инвестиционных решений, рост качества портфеля инвестиционных проектов и стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

Одностраничная «дорожная карта» из 4 шагов: Методология → Вертикаль управления → Ресурсы и компетенции → Инструменты

Разработайте и внедрите инвестиционную методологию

Шаг 1. Методология - это нормативная обвязка бизнес-процессов внутри компании, правила игры на инвестиционном поле. Иногда ее называют инвестиционной политикой. Качественная методология охватывает все стадии жизненного цикла инвестиционного проекта: инициацию и планирование, утверждение, реализацию и мониторинг, управление изменениями, завершение проекта и постинвестиционную стадию.

10 вопросов ниже позволят сформировать ядро методологии и бизнес-процесса в компании. Внедрение единого регламента оптимизирует работу инвестиционной службы на базе унификации и стандартизации процессов и наращивает глубину экспертизы, а единые правила формирования проектов позволяют поводить качественную консолидацию при формировании портфеля проектов, обеспечивая достоверность и сопоставимость данных.

Готовы перейти от рекомендаций к внедрению? Посмотрите Executive Master in Finance “Финансовый лидер будущего” — модульную программу для финансовых руководителей про управление финансами и инвестициями в условиях высокой неопределённости.

Планирование проекта

1. Как можно типизировать (классифицировать) проекты компании?

2. Какая информация нужна для принятия инвестиционного решения с учетом специфики компании, отрасли, макроэкономической и страновой ситуации?

3. Какой единый пакет документов по проектам?

4. По каким правилам формируют допущения и осуществляют финансовое моделирование по проекту?

Экспертиза и утверждение проекта

5. Как проводят экспертизу инвестиционных проектов?

• Есть ли чек-листы для анализа проектов?
• Проверяют ли подтверждающие бюджет проекта документы?

6. Материалы проекта раскрывают его суть?

• Какой результат проекта и кому он нужен?
• На чем базируется достижение эффекта проекта? Какая «механика» его формирования (рост выпуска, цены, рост выручки, снижение себестоимости, накладных расходов и т.д.)?
• Экономические расчеты верифицируемы и достоверны?
• Какие ресурсы нужны для реализации проекта (не только финансовые)?
• Какой уровень технологической сложности проекта?
• Какие риски есть? Проведен ли анализ чувствительности?
• Как проект будет управляться и контролироваться на этапе реализации?
• У кого какая ответственность, если что-то пойдет не так по проекту?

7. Как формируется портфель проектов? на каких принципах осуществляется ранжирование и секвестирование в ситуации дефицита инвестиционного ресурса?

Реализация и мониторинг проекта, управление рисками и изменениями

8. Как выстроен порядок мониторинга реализации проектов?

• Какая частота мониторинга?
• Учитывает ли мониторинг фактические данные за последний отчетный период?
• Проводится ли регулярный пересчет финансовой модели проекта и ключевых показателей (NPV, IRR, PI, PP, DPP, IRR – WACC), переоценка бюджета и корректировка его сроков? Определены ли критерии существенности проектных изменений, которые требуют эскалации вопросов?
• Внедрены ли контроль изменений и процедура их рассмотрения, ранние сигналы и автоматизированные алерты?

9. Как осуществляется управление рисками?

• Разработан ли алгоритм системного анализа и управления проектными рисками: определены ли источники рисков (рыночные, операционные, кредитные, логистические, страновые и другие)? Проводится ли их качественный и количественный анализ (матрица вероятности/воздействия, сценарность, анализ чувствительности)?
• Формируются ли митигирующие мероприятия?

Постинвестиционный этап

10. Как контролируется достижение эффектов проекта после его завершения?

• Кто, как и с какой периодичностью проводит постинвестиционный мониторинг?
• С какой периодичностью формируют и контролируют to do листы в случае недостижения целевых показателей проектов?

Определите уровни принятия инвестиционных решений и лимиты полномочий

Шаг 2. Сделайте четкой вертикаль управления

2 Вопроса для самодиагностики

1. Как будут рассматривать и утверждать инвестиционный проект с учетом корпоративной структуры в компании?

• Какие органы принятия инвестиционных решений нужно создать? (например, Инвестиционный комитет, Комитет по стратегии и инвестициям и т.д.)

2. Какие будут уровни принятия инвестиционных решений и лимиты полномочий?

• Все ли проекты нужно удобрять, например, на уровне Управляющей компании или бизнес-единицы имеют собственный «лимит» для принятия самостоятельных решений и одобрения проектов?

Примеры «индикаторов»: не более 5% от выручки на R&D, не более начисленной амортизации на поддержание существующей инфраструктуры или любое количественное ограничение, например, проекты с бюджетом не выше 10 млн руб., но суммарно за год не более 100 млн руб.

Инфографика "Вертикаль управления инвестиционным процессом"

Формируйте ресурсы и управляйте компетенциями

Шаг 3. Ресурсы, команда и ее компетенции — фундамент. Лучше, если состав инвестиционной команды закрывает направления:

• методология и законодательство;
• инвестиционный анализ и моделирование;
• технико-технологический блок по специфике отрасли / сферы деятельности компании

На каждом из проиллюстрированных на инфографике 3 уровней управления меняются роли, задачи и KPI инвестиционной службы.

Сотрудники инвестиционной службы не являются руководителями проектов и членами команд проектов, поэтому не влияют напрямую на исполнение KPI отдельного проекта по его срокам, стоимости и показателям экономической эффективности.

В зоне влияния инвестиционной службы - вопросы оптимизации, мониторинга и выявления отклонений по проектам, развитие инвестиционной функции в компании и управление эффективностью портфеля проектов в целом (применительно к портфелю проектов уже можно говорить о таких KPI инвестиционной службы, как NPV, IRR, ROI портфеля). Какие метрики важны при принятии инвестиционных решений по проектам в 2026 году мы рассказали в отдельной статье.

Разработайте и внедрите инструменты

Шаг 4. Ключевая задача – интегрировать созданную на Шаге 1-3 методологию и подходы в единое системное ИТ – решение, чтобы дать инвестиционной команде инструменты и программное обеспечение, которые ускоряют управление и анализ.

5 Вопросов для самодиагностики:

1. Какие решения и системы внедрены в компании?

• Есть ли единые хранилища данных?

2. Где технически осуществляется единая процедура согласования и утверждения проектов?

• Как реализован системный контроль наличия документов проекта по методологии?

3. Насколько автоматизирована консолидация данных и мониторинг?

• План-факт и контроль отклонений проводится «в ручном режиме» или настроена интеграция с учетными системами в компании (1С, ERP и др.)?
• Автоматизирован ли пересчет показателей проектов при автоматическом обновлении фактических данных из учетных систем?

4. Настроен ли контроль и хранение версий инвестиционных проектов?

5. Если ли гибкий BI-модуль, собирающий инфографику для руководителей C-уровня в режиме реального времени?

Почему эффективность инвестиционной службы — критический фактор успеха

Инвестиционная служба — центр распределения инвестиционного ресурса и управления инвестиционной эффективностью. Ее зрелость на долгосрочном горизонте определяет скорость и качество роста стоимости бизнеса: недостижение эффектов от реализации инвестиционных проектов - фактор снижения денежного потока и, как следствие, - снижения стоимости бизнеса.

Инфографика "Денежный поток от инвестиционных проектов как фактор роста стоимости бизнеса"

Эффекты проектов влияют на достижение стратегических целей компании, декомпозированных в ее бизнес-план и закрепленных в KPI на всех уровнях управления. Задача инвестиционной службы в этом процессе - развивать систему управления инвестиционно-проектной деятельностью в компании, которая будет обеспечивать достижение целевых показателей проекта (стоимость, сроками, эффекты).

Типичные ошибки при построении инвестиционной службы и как их избежать  

Работа с вопросами на Шаге 1 - 4 помогает избежать типичных проблем, которые возникают на этапе создания системы управления инвестиционным процессом: разрозненные данные, медленные согласования, слабая связь инвестиционных проектов со стратегией, недооценка рисков, отсутствие постинвестиционного контроля.

Ниже описаны 4 частые ошибки при создании инвестиционной службы в компании

1. Избыточная оптимизация численности на уровне отдельных бизнес-единиц

• Как избежать: не сокращайте минимальную численность «группы инвестиций» (от 3 человек), такой подход дает разумную взаимозаменяемость, рациональное распределение нагрузки и помогает бороться с профессиональным выгоранием сотрудников. Как финансовому директору работать с выгоранием сотрудников мы рассказали в отдельной статье.

2. Нарушение принципа объективного мониторинга и контроля

• Как избежать: не допускайте совмещения ролей сотрудников – работает в инвестиционной службе и руководит проектом в компании (кроме проектов по развитию инвестиционной функции). Инвестиционная служба – центр методологической поддержки проектных команд в компании, центр компетенции по финансовому моделированию, который привлекают проектные команды локально для моделирования сложных инвестиционных проектов и верификации проведенной оценки эффективности.

3. Отсутствие минимальной технико-технологической компетенции

• Как избежать: при формировании команды рассмотрите рекомендации по компетенциям, о которых мы рассказали на Шаге 3. Если команду формировать только на базе компетенции по инвестиционному анализу, это снизит качество экспертизы, возможности по оптимизации проектов и управлению инвестиционной эффективностью на уровне портфеля, т.к. приведет к рассмотрению портфеля инвестиционных проектов как набора строк в сводной таблице.

4. Дублирование центров принятия решений и ответственности

• Как избежать: посмотрите на управление инвестиционным процессом и проектную деятельность в компании как на единый инвестиционно-проектный процесс. Такой подход позволит устранить дублирование решений, принимаемых, например, Инвестиционном комитетом и Управляющим советом проектного офиса, сократить сроки принятия решений, численность подразделений, трудозатраты руководителей C-уровня и исключить дублирование ИТ-систем, когда у инвестиционной службы своя АСУИД[1], включающая управление бюджетом проекта, календарным планом и контрольными точками, автоматизированный план-факт на базе интеграции с производственными системами и  управление рисками, в проектном офисе – отдельная ИСУП[2], включающая устав проекта, календарно-сетевой график, управление командой проекта. И интеграции между ними нет.

Чек-лист: Проверка эффективности вашей инвестиционной службы

• Методология разработана, этапы инвестиционного процесса формализованы и ясны
• Единые шаблоны документов разработаны и внедрены
• Проведено обучение методологии сотрудников инвестиционной службы и проектных команд
• Процесс экспертизы и одобрения проектов ограничен во времени, критерии оценки прозрачны
• Созданы органы принятия инвестиционных решений
• Выстроена система регулярного мониторинга проектов (план-факт, постинвестиционный контроль), определены критерии отклонений, требующих ToDo контроля
• Внедрено и реализуется управление рисками
• Управление инвестиционным процессом ведется на базе ИТ-решения
• Роли, полномочия и KPI сотрудников инвестиционной службы определены и закреплены
• Команда инвестиционной службы укомплектована

[1] Автоматизированная система управления инвестиционной деятельностью

[2] Информационная система управления проектами