Как повысить эффективность инвестиционной службы в компании: полное руководство по оптимизации

Автор: Моисеенкова Ольга Сергеевна, приглашенный преподаватель Школы финансов НИУ «Высшая школа экономики», бизнес-психолог и сертифицированный ментор, директор по инвестиционной методологии, Группа ТМХ, 12+ лет опыта руководства инвестиционными подразделениями в тяжелой промышленности

 

DESCRIPTION

Узнайте, как связать инвестиционную деятельность со стратегией бизнеса, создать работающую систему и сократить цикл принятия решений. Подробные шаги для повышения эффективности работы отдела и роста качества портфеля инвестиционных проектов.

 

H1 - Как повысить эффективность инвестиционной службы в компании: полное руководство по оптимизации

Эта страница — практическая карта по повышению эффективности инвестиционной службы в компании. Мы покажем, как связать инвестиционную деятельность со стратегией компании, выстроить и оптимизировать работу отдела, улучшить процессы и повысить эффективность инвестиций.

Руководство сфокусировано на реальных шагах и вопросах для самодиагностики для создания системы управления инвестиционным процессом в компании: от разработки до ее автоматизации. Цель — повышение эффективности, сокращение цикла принятия инвестиционных решений, рост качества портфеля инвестиционных проектов и стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе.

• Тип: Инфографика 1 4 шага для повышения эффективности инвестиционной службы
• Описание: Одностраничная «дорожная карта» из 4 шагов: Методология → Вертикаль управления → Ресурсы и компетенции → Инструменты

 

 

Н2 – Разработайте и внедрите инвестиционную методологию

Шаг 1. Методология - это нормативная обвязка бизнес-процессов внутри компании, правила игры на инвестиционном поле. Иногда ее называют инвестиционной политикой. Качественная методология охватывает все стадии жизненного цикла инвестиционного проекта: инициацию и планирование, утверждение, реализацию и мониторинг, управление изменениями, завершение проекта и постинвестиционную стадию.

10 вопросов ниже позволят сформировать ядро методологии и бизнес-процесса в компании. Внедрение единого регламента оптимизирует работу инвестиционной службы на базе унификации и стандартизации процессов и наращивает глубину экспертизы, а единые правила формирования проектов позволяют поводить качественную консолидацию при формировании портфеля проектов, обеспечивая достоверность и сопоставимость данных.

• Тип: инфографика 2: 10 вопросов, создающих методологию. Самодиагностика зрелости

 

Планирование проекта

1. Как можно типизировать (классифицировать) проекты компании?
2. Какая информация нужна для принятия инвестиционного решения с учетом специфики компании, отрасли, макроэкономической и страновой ситуации?
3. Какой единый пакет документов по проектам?
4. По каким правилам формируют допущения и осуществляют финансовое моделирование по проекту?

 

Экспертиза и утверждение проекта

5. Как проводят экспертизу инвестиционных проектов?

Есть ли чек-листы для анализа проектов?

Проверяют ли подтверждающие бюджет проекта документы?

6. Материалы проекта раскрывают его суть?
   • Какой результат проекта и кому он нужен?
   • На чем базируется достижение эффекта проекта? Какая «механика» его формирования (рост выпуска, цены, рост выручки, снижение себестоимости, накладных расходов и т.д.)?
   • Экономические расчеты верифицируемы и достоверны?
   • Какие ресурсы нужны для реализации проекта (не только финансовые)?
   • Какой уровень технологической сложности проекта?
   • Какие риски есть? Проведен ли анализ чувствительности?
   • Как проект будет управляться и контролироваться на этапе реализации?
   • У кого какая ответственность, если что-то пойдет не так по проекту?
7. Как формируется портфель проектов? на каких принципах осуществляется ранжирование и секвестирование в ситуации дефицита инвестиционного ресурса?

 

Реализация и мониторинг проекта, управление рисками и изменениями

8. Как выстроен порядок мониторинга реализации проектов?

Какая частота мониторинга?

Учитывает ли мониторинг фактические данные за последний отчетный период?

Проводится ли регулярный пересчет финансовой модели проекта и ключевых показателей (NPV, IRR, PI, PP, DPP, IRR – WACC), переоценка бюджета и корректировка его сроков? Определены ли критерии существенности проектных изменений, которые требуют эскалации вопросов?

Внедрены ли контроль изменений и процедура их рассмотрения, ранние сигналы и автоматизированные алерты?

9. Как осуществляется управление рисками?

Разработан ли алгоритм системного анализа и управления проектными рисками: определены ли источники рисков (рыночные, операционные, кредитные, логистические, страновые и другие)? Проводится ли их качественный и количественный анализ (матрица вероятности/воздействия, сценарность, анализ чувствительности)?

Формируются ли митигирующие мероприятия?

 

Постинвестиционный этап

10. Как контролируется достижение эффектов проекта после его завершения?

Кто, как и с какой периодичностью проводит постинвестиционный мониторинг?

С какой периодичностью формируют и контролируют to do листы в случае недостижения целевых показателей проектов?

 

Н2 – Определите уровни принятия инвестиционных решений и лимиты полномочий

Шаг 2. Сделайте четкой вертикаль управления

2 Вопроса для самодиагностики

1. Как будут рассматривать и утверждать инвестиционный проект с учетом корпоративной структуры в компании?

Какие органы принятия инвестиционных решений нужно создать? (например, Инвестиционный комитет, Комитет по стратегии и инвестициям и т.д.)

2. Какие будут уровни принятия инвестиционных решений и лимиты полномочий?

Все ли проекты нужно удобрять, например, на уровне Управляющей компании или бизнес-единицы имеют собственный «лимит» для принятия самостоятельных решений и одобрения проектов?

Примеры «индикаторов»: не более 5% от выручки на R&D, не более начисленной амортизации на поддержание существующей инфраструктуры или любое количественное ограничение, например, проекты с бюджетом не выше 10 млн руб., но суммарно за год не более 100 млн руб.

 

• Тип: инфографика 3  Вертикаль управления инвестиционным процессом

 

портфель проектов большого периметра

портфель проектов холдинга / группы компаний

портфель проектов компании

отдельный проект

 

Н2 – Формируйте ресурсы и управляйте компетенциями

Шаг 3. Ресурсы, команда и ее компетенции — фундамент. Лучше, если состав инвестиционной команды закрывает направления:

• методология и законодательство;
• инвестиционный анализ и моделирование;
• технико-технологический блок по специфике отрасли / сферы деятельности компании

На каждом из проиллюстрированных на инфографике 3 уровней управления меняются роли, задачи и KPI инвестиционной службы.

Сотрудники инвестиционной службы не являются руководителями проектов и членами команд проектов, поэтому не влияют напрямую на исполнение KPI отдельного проекта по его срокам, стоимости и показателям экономической эффективности.

В зоне влияния инвестиционной службы - вопросы оптимизации, мониторинга и выявления отклонений по проектам, развитие инвестиционной функции в компании и управление эффективностью портфеля проектов в целом (применительно к портфелю проектов уже можно говорить о таких KPI инвестиционной службы, как NPV, IRR, ROI портфеля). Какие метрики важны при принятии инвестиционных решений по проектам в 2026 году мы рассказали в отдельной статье (ссылка).

 

• Тип: Таблица

Описание: HTML-таблица KPI

Уровень	Задачи инвестиционной службы	KPI
Бизнес-единица	готовит обоснование и верифицирует проекты балансирует инвестиционный портфель и доступный ресурс в рамках кампании бизнес-планирования	KPI по эффективности портфеля проектов (NPV, IRR, ROI портфеля, а также интегральные показатели) KPI по эффективности мониторинга проектов (своевременное выявление отклонений, исполнение ToDo листов) KPI по оптимизации проектов KPI по развитию функции
Управляющая компания	верифицирует проекты консолидирует портфель проектов группы компаний ранжирует и секвестирует, оптимизирует поступающие заявки и балансирует инвестиционный портфель и доступный на уровне управляющей компании ресурс оперативно рассматривает и одобряет проекты управляет эффективностью портфеля исключает создание дублирующих мощностей внутри группы компании, видит возможные центры компетенций и синергии развивает функцию
Уровень собственника бизнеса	верифицирует портфель проектов управляющих компаний и отдельные ТОР-проекты консодирует портфель проектов на уровне акционерного офиса ранжирует и секвестирует, оптимизирует поступающие заявки и балансирует инвестиционный портфель и доступный ресурс с учетом дивидендного плана оперативно рассматривает и одобряет проекты управляет эффективностью портфеля исключает создание дублирующих мощностей внутри большого периметра, видит возможные центры компетенций и синергии развивает функцию

 

Н2 – Разработайте и внедрите инструменты

Шаг 4. Ключевая задача – интегрировать созданную на Шаге 1-3 методологию и подходы в единое системное ИТ – решение, чтобы дать инвестиционной команде инструменты и программное обеспечение, которые ускоряют управление и анализ.

5 Вопросов для самодиагностики:

1. Какие решения и системы внедрены в компании?

Есть ли единые хранилища данных?

2. Где технически осуществляется единая процедура согласования и утверждения проектов?

Как реализован системный контроль наличия документов проекта по методологии?

3. Насколько автоматизирована консолидация данных и мониторинг?

План-факт и контроль отклонений проводится «в ручном режиме» или настроена интеграция с учетными системами в компании (1С, ERP и др.)?

Автоматизирован ли пересчет показателей проектов при автоматическом обновлении фактических данных из учетных систем?

4. Настроен ли контроль и хранение версий инвестиционных проектов?
5. Если ли гибкий BI-модуль, собирающий инфографику для руководителей C-уровня в режиме реального времени?

 

H2 - Почему эффективность инвестиционной службы — критический фактор успеха

Инвестиционная служба — центр распределения инвестиционного ресурса и управления инвестиционной эффективностью. Ее зрелость на долгосрочном горизонте определяет скорость и качество роста стоимости бизнеса: недостижение эффектов от реализации инвестиционных проектов - фактор снижения денежного потока и, как следствие, - снижения стоимости бизнеса.

• Тип: инфографика 4 Денежный поток от инвестиционных проектов как фактор роста стоимости бизнеса
• Сделать красивую визуализацию

 

Эффекты проектов влияют на достижение стратегических целей компании, декомпозированных в ее бизнес-план и закрепленных в KPI на всех уровнях управления. Задача инвестиционной службы в этом процессе - развивать систему управления инвестиционно-проектной деятельностью в компании, которая будет обеспечивать достижение целевых показателей проекта (стоимость, сроками, эффекты).

 

H2 - Типичные ошибки при построении инвестиционной службы и как их избежать  

Работа с вопросами на Шаге 1 - 4 помогает избежать типичных проблем, которые возникают на этапе создания системы управления инвестиционным процессом: разрозненные данные, медленные согласования, слабая связь инвестиционных проектов со стратегией, недооценка рисков, отсутствие постинвестиционного контроля.

Ниже описаны 4 частые ошибки при создании инвестиционной службы в компании

• Тип: инфографика 5
• Тип: Схема
• Описание: «Ошибка → Антидот»

 

1. Избыточная оптимизация численности на уровне отдельных бизнес-единиц

Как избежать: не сокращайте минимальную численность «группы инвестиций» (от 3 человек), такой подход дает разумную взаимозаменяемость, рациональное распределение нагрузки и помогает бороться с профессиональным выгоранием сотрудников. Как финансовому директору работать с выгоранием сотрудников мы рассказали в отдельной статье (ссылка).

2. Нарушение принципа объективного мониторинга и контроля

Как избежать: не допускайте совмещения ролей сотрудников – работает в инвестиционной службе и руководит проектом в компании (кроме проектов по развитию инвестиционной функции). Инвестиционная служба – центр методологической поддержки проектных команд в компании, центр компетенции по финансовому моделированию, который привлекают проектные команды локально для моделирования сложных инвестиционных проектов и верификации проведенной оценки эффективности.

3. Отсутствие минимальной технико-технологической компетенции

Как избежать: при формировании команды рассмотрите рекомендации по компетенциям, о которых мы рассказали на Шаге 3. Если команду формировать только на базе компетенции по инвестиционному анализу, это снизит качество экспертизы, возможности по оптимизации проектов и управлению инвестиционной эффективностью на уровне портфеля, т.к. приведет к рассмотрению портфеля инвестиционных проектов как набора строк в сводной таблице.

4. Дублирование центров принятия решений и ответственности

Как избежать: посмотрите на управление инвестиционным процессом и проектную деятельность в компании как на единый инвестиционно-проектный процесс. Такой подход позволит устранить дублирование решений, принимаемых, например, Инвестиционном комитетом и Управляющим советом проектного офиса, сократить сроки принятия решений, численность подразделений, трудозатраты руководителей C-уровня и исключить дублирование ИТ-систем, когда у инвестиционной службы своя АСУИД[1], включающая управление бюджетом проекта, календарным планом и контрольными точками, автоматизированный план-факт на базе интеграции с производственными системами и  управление рисками, в проектном офисе – отдельная ИСУП[2], включающая устав проекта, календарно-сетевой график, управление командой проекта. И интеграции между ними нет.

 

Н 2 - Чек-лист: Проверка эффективности вашей инвестиционной службы

<МУЛЬТИМЕДИА>

• Тип: Интерактивный чек-лист
• Описание: Галочки по 10 пунктам, счетчик зрелости, экспорт в PDF
• Назначение: Повышает вовлеченность и конверсию в лид

</МУЛЬТИМЕДИА>

 

1. Методология разработана, этапы инвестиционного процесса формализованы и ясны
2. Единые шаблоны документов разработаны и внедрены
3. Проведено обучение методологии сотрудников инвестиционной службы и проектных команд 
4. Процесс экспертизы и одобрения проектов ограничен во времени, критерии оценки прозрачны
5. Созданы органы принятия инвестиционных решений
6. Выстроена система регулярного мониторинга проектов (план-факт, постинвестиционный контроль), определены критерии отклонений, требующих ToDo контроля
7. Внедрено и реализуется управление рисками
8. Управление инвестиционным процессом ведется на базе ИТ-решения
9. Роли, полномочия и KPI сотрудников инвестиционной службы определены и закреплены
10. Команда инвестиционной службы укомплектована