Пересборка бизнеса: полное руководство по трансформации

Автор: Минаев Григорий Анатольевич, к.э.н. CPA, Ассоциированный партнер консалтинговой компании ФБК, Руководитель департамента консультационных услуг и финансового анализа. Основная специализация – финансовая и операционная экспертиза, сопровождение сделок слияний и поглощений, структурирование сделок M&A, повышение операционной эффективности и финансовый анализ. Общий опыт работы превышает 20 лет. Половины карьеры провел в EY. Занимал должность начальника управления Роснефти. Имеет значительный отраслевой опыт в энергетике. Руководил развитием и выходом на международный рынок компаний группы Газпромбанк. Руководил финансовой функцией проектного офиса Группы РФПИ.

Введение

Современные компании функционируют в среде, характеризующейся высокой волатильностью, институциональными разрывами и крайне высоким уровнем неопределённости. В этих условиях традиционные инструменты стратегического и антикризисного управления всё чаще демонстрируют ограниченную эффективность. Практика показывает, что значительная часть управленческих провалов обусловлена не внезапными потрясениями, а накоплением внутренних дисфункций, остающимися вне поля зрения или формального контроля собственников, менеджмента и сотрудников компании.

В данной логике особую значимость приобретает навык «пересборки» бизнеса — осознанное и упреждающее вмешательство в управление, процессы, процедуры и кадровую архитектуру организации.

Пересборка должна быть в цифрах: эффект на cashflow, маржу, оборачиваемость, риски. Учим связывать изменения с финансовым результатом Executive Master in Finance.

Признаки того, что бизнесу нужна пересборка

В текущих непростых макроэкономических условиях и высокой неопределенности на любой бизнес (компанию) воздействует огромное количество внешних и внутренних факторов. Это давление каждая организация ощущает по-своему. В такой «турбулентный» период бизнес требует обычно много внимания, поскольку от того, каких образом он будет справляться с давлением напрямую зависит его выживание и будущий успех. Упустить из виду «черного лебедя» в таком круговороте очень легко. Наряду с классическими «плохими» финансовыми результатами особо хочется отметить следующие признаки необходимости переборки.

Стандартные операции плохо работают в автономном режиме

Неочевидность данного признака заключается в том, что элементы ручного управления — неотъемлемая часть многих бизнес-процессов и исключить их полностью невозможно. Вопрос всегда в ее степени. Тревожным сигналом служит не само наличие «ручного управления», а значительное отклонение от привычного, налаженного уровня автономности

«Хайп» и рассказ о работе подменяют собой рабочий процесс

Это хроническая болезнь сегодняшней управленческой рутины. Обсуждение горячих тем и трендов —искусственного интеллекта, цифровизации, нового технологического перехода, и тому подобных —подменяет и вытесняет рабочий процесс. Безусловно, эти темы важны, но бизнес в основном состоит из ежедневной рутины, из необходимости «таскать рояль».

Высокая доля вакансий в штатном расписании

Большое количество вакансий в штатном расписание обосновано только тогда, когда бизнес находится в стадии активного роста: при открытии нового производства, расширении мощностей или масштабной экспансии бизнеса, направленной на выход на новые рубежи. Если на горизонте нескольких лет бизнес показывал примерно одни и те же финансовые результаты, но при этом 20-25% единиц штатного расписания вакантны — это признак потребности реформы системы управления.

Отрицательный естественный отбор

Это, пожалуй, самый опасный из всех неочевидных признаков. Исход из компании управленцев или сотрудников с лидерскими качествами, амбициями, нестандартным мышлением и богатым опытом — очень тревожный сигнал. Сам по себе уход «сильных» сотрудников не так уж плох, но если на их место приходит «серая масса», «клан лояльных» или «сказочники», то этой верный признак будущего апокалипсиса. Отсутствие активных и «приземленных» людей ведет к застою и загниванию бизнеса.

Нежелание сотрудников принимать самостоятельные решения

Отказ от принятия решения свидетельствует о неготовности принимать ответственность. Яркий маркер такой проблемы — когда сотрудник не готов отстаивать свою позицию даже перед непосредственным руководителем и по любому вопросу апеллирует «наверх».

Показательно «отличные» финансовые результаты

Как ни парадоксально, но это тоже тревожный симптом. Используя спортивную терминологию, можно сказать, что держать постоянно оптимальную или пиковую форму из года в год — практически недостижимая задача для бизнеса. Причина проста: выдающиеся результаты достигаются за счет предельного напряжения сил — финансовых, человеческих, организационных, психологических. Состояние постоянного роста требует колоссальных ресурсов. Классический пример, когда компанию перед продажей два-три года эксплуатируют в турборежиме и после смены собственников и руководства результаты резко падают. Покупатель иногда может заподозрить умысел или корысть продавца, но причина банальна: прежняя команда акционеров, менеджмента была высокомотивированным, «притёршимся» механизмом. Новым же людям нужно время, чтобы войти в ритм и сплотиться.

Большая дистанция власти

Этот термин, используется в институциональной экономике, и обозначает отсутствие веры или возможности влиять на текущее положение дел в политике и экономике государства. Применительно к бизнесу это можно описать как устоявшееся мнение о том, что акционеры/руководители и сотрудники живут в разных вселенных.

Многие компании живут с такими «болезнями» годами. Однако это не означает, что эти симптомы не опасны. Это значит лишь, что их компенсируют другие внутренние или внешние ресурсы.

Так как же ответить на эти проблемы? Рассмотрим основные этапы пересборки бизнеса, идеи и риски с ними связанные.

Этапы и нюансы пересборки бизнеса

Если любой из обозначенных выше признаков необходимости переборки был диагностирован, то стадия внутренней ревизии в той или иной форме была выполнена. Дальше нужно сфокусироваться на ключевых нюансах пересборки, а не сводить все к такой «банальщине», как проведение аудита и написанию множества «полезных» документов, таких как стратегия, дорожная карта, инновационный план, ресурсный план и т. д.

1. Этап диагностики управленческой реальности
   Цель этапа — выявление фактических, а не декларируемых механизмов функционирования бизнеса. Анализ направлен на глубокое тестирование автономности процессов, распределение ответственности, уязвимость процессов и системы защиты «от дурака», влияние неформальных центров принятия решений.
   
   Ключевой риск — имитация анализа и подмена диагностики PR-активностью. На практике это приводит к еще большему бетонированию проблем вглубь, при кажущемся движении вперед. На практике провести действительно глубокую диагностику означает для акционеров и руководства сократить дистанцию власти практически до нуля, перейти из режима «начальника» в режим лидера и «коучинговой» системе управления. Уже на этом этапе пересборки имеет смысл перейти полностью на «ручное управление».
2. Этап визионерства
   Необходимость сформировать «образ будущего» является критически важным этапом переосмысления бизнеса. Начинать пересборку, основываясь на концепции «за все хорошее против всего плохого» — гарантированной путь к провалу. Если образ будущего бизнеса не сформирован, то начинать разрушать «старый мир» критически опасно, так как в ходе демонтажа можно похоронить вообще все, что есть.
   
   На данном этапе предстоит ответить на очень сложный философский вопрос: кто мы есть и кем хотим стать? Решения этого уровня всегда носят ценностный характер и затрагивают интересы акционеров, руководства и сотрудников.
   
   Ключевая проблема этапа визионерства — копирование чужих успешных моделей без учёта ценностных и институциональных ограничений компании. На данном этапе риск перерождения пересборки в хайп крайне высок.
3. Перестройка управленческого поведения
   Именно здесь пересборка становится всеобъемлющим управленческим и социальным процессом. Формальные решения требуют изменения управленческих привычек, ценностных ориентиров, перераспределения полномочий и ответственности. Если дистанция власти сокращена до минимума, то «палочкой-выручалочкой» всегда будет принцип «делай как я».
   
   Риск данного этапа — сопротивление, саботаж, утрата части команды. Однако практика показывает, что отказ от прохождения этого этапа делает предыдущие шаги бессмысленными. Если принцип «делай как я» реализован, то данный риск существенно снижается.

Какие же существуют инструменты пересборки? Каковы их плюсы и минусы?

Инструменты пересборки

Пересборка бизнеса принципиально отличается от «улучшений» тем, что требует готовности задавать самим себе крайне сложные и неприятные вопросы и работать со сложностью, а не маскировать её. В этом контексте инструменты управления следует оценивать не по популярности, а по их способности выявлять причинно-следственные связи, управленческие разрывы и реальные точки потери устойчивости.

Россыпь интересных и эффективных инструментов выработана международной практикой. Конкретный инструмент рекомендуется использовать исходя их специфики бизнеса. Вот несколько из них, на которые стоит обратить внимание.

Unit-экономика.

Unit-экономика позволяет рассматривать бизнес не как совокупность финансовых отчётов, а как систему повторяющихся единиц создания стоимости: клиента, заказа, контракта, проекта.

Unit-экономика как инструмент имеет свои плюсы и минусы. К положительным сторонам относятся: выявление скрытой убыточности, приведение к принятию решения об отказе от «токсичного роста», формирование основы для стратегических решений. Однако, этот инструмент требует «качественных» данных для анализа, кроме того, плохо работает в организациях с размытыми границами ответственности.

Анализ потоков создания ценности (Value Stream Mapping, VSM).

VSM позволяет увидеть реальный путь продукта или услуги от запроса клиента до получения ценности, включая задержки, потери и ручные операции. VSM визуализирует системные «узкие места», позволяет работать с процессами, а не людьми, снижает конфликтность изменений. Однако инструмент не решает стратегических проблем компании, а также требует высокого уровня зрелости управленческой команды. Таким образом, VSM особенно эффективен на этапе операционной пересборки, но бессилен без стратегического контекста.

Сценарное моделирование и стресс-анализ.

Сценарный анализ позволяет отказаться от иллюзии единственного будущего и подготовить бизнес к диапазону возможных состояний среды. Сценарное моделирование повышает устойчивость решений, снижает вероятность управленческих «сюрпризов», формирует в компании культуру осознанного риска. Слабыми сторонами инструмента являются зачастую слишком теоретизированный подход, требования к строгой дисциплине в принятии решений.

Помимо описанных инструментов существуют и иные, в частности классические инструменты, такие как SWOT, Canvas или же всем известная постановка KPI.

Распространение ошибки и заблуждения пересборки.

Ошибки пересборки крайне опасны, так как их последствия, как правило усугубляют и скрепляют накопленные дисбалансы бизнеса:

• Готовность к изменениям только на словах. Самая частая ошибка пересборки. Случается она только по тому, что реальная пересборка требует изменений в себе самом. Это часто становится невыполнимой миссией. Чтобы ее избежать необходима большая смелось как акционерам, так и руководству.
• Старая команда. Наиболее разрушительная ошибка — попытка провести пересборку без изменения управленческого состава. В этом случае формируется иллюзия изменений, за которой следует ускоренный отрицательный отбор и утрата компетенций.
• Подмена пересборки финансовой оптимизацией. ведет к краткосрочному эффекту и стратегическому истощению.
• Делаем не пересборку, а реструктуризацию. Вместо глубокого внутреннего осмысления себя в рамках пересборки и упора на качество и систему управления начинаем переставлять кубики и заниматься юридической или финансовой переупаковкой.
• Результат пересборки — рост выручки/прибыли. Самый правильный результат пересборки — нормализация внутренней среду и приобретения устойчивости бизнеса.

FAQ

Сколько времени занимает?

Если фундаментально подходить к процессу, то минимум 12 месяцев. Оптимальным будет срок 18-24 месяца. Главная ловушка быстро завершаемой пересборки — откат в «старый мир». Новый образ мышления и образ действия должен стать новым образом жизни, а это требует время.

Кто проводит?

Зачастую эффективней выполняется такая работа внешним консультантом. Причина банальна — он более отстранён от внутренних процессов и будет смотреть на ситуацию в бизнесе равноудаленно. При этом абсолютно возможно провести ее полностью своими внутренними силами.

Всегда ли нужен большой бюджет на пересборку?

Не всегда. Переосмысление себя часто можно сделать, полагаясь на внутренние организационные ресурсы.

Заключение

Пересборка бизнеса представляет собой не просто разовую вынужденную управленческую акцию, а показатель зрелости собственников и управленческой команды. Способность распознавать ранние сигналы дисфункций и действовать до наступления полномасштабного кризиса становится ключевым фактором долгосрочной устойчивости организаций.