Директор по стратегическому развитию: кто это, чем он занимается и где живёт стратегия

Эта статья — авторский взгляд на профессию директора по стратегическому развитию (Chief Strategy Officer, CSO). Роль CSO разная в зависимости от масштаба, отрасли и личностей собственника и генерального директора каждой конкретной компании, поэтому я не пытаюсь описать стандарт роли. Но если вы хотите понимать что делает человек, которого называют стратегическим директором, и где живёт стратегия, — это хороший старт.

Если вам нужно связывать курс компании с финансами и исполнением — рекомендуем программу обучения Executive Master in Finance “Финансовый лидер будущего” 

Кто такой директор по стратегическому развитию и зачем он нужен бизнесу?

Директор по стратегическому развитию (его часто называют CSO, Chief Strategy Officer) — это человек, который помогает компании удерживать в фокусе осмысленный курс: куда стремится компания, почему, и почему идёт именно так.

В консалтинге я был уверен, что стратегия – это документ, такой качественный, логичный, исчерпывающий, обновляемый и распространяемый в компании раз в несколько лет. Постепенно картинка уточнилась: стратегия — это образ будущего и траектория к нему, которая живёт в головах и решениях руководителей, а не в документе. Это та картинка, в соответствии с которой генеральный директор и топ-команда выбирают приоритетные действия, распределяют ресурсы, отклоняют какие-то инициативы, и снова и снова возвращаются к целевой траектории движения компании в ответ на изменения в окружающем мире и в самой компании. Поэтому задача CSO — не написать документ. Задача — помочь топ-команде иметь общее представление о желаемом будущем и принимать такие решения чтобы это будущее становилось ближе.

Потребность в роли директора по стратегическому развитию появляется тогда, когда у компании возникает вызов: цель или проблема, которых нельзя достичь или решить привычными инструментами и продолжением применяемой бизнес-практики. Если вызова нет, компании живут и без отдельной стратегической роли.

Основные обязанности и функции директора по стратегическому развитию

Обязанности CSO зависят от компании и особенно от её собственника и топ-менеджмента, но база повторяется.

Во-первых, это формулирование и поддержание стратегического курса вместе с генеральным директором и топ-командой: ясная логика куда и зачем устремлена компания. Активный директор по стратегии помогает удерживать рамку стратегических устремлений при принятии решений и ведёт стратегическую повестку даже тогда, когда все другие менеджеры глубоко в операционке.

Во-вторых, это работа с портфелем ключевых изменений, с помощью которых реализуется стратегия: проекты, инвестиции, ожидаемые и фактические результаты, балансировка ресурсов.

В-третьих, это подготовка и сопровождение стратегических обсуждений на уровне топ-менеджмента / правления, комитета по стратегии, совета директоров и акционеров. Редкий вопрос не начинается «от печки» какое у него место в стратегии, почему, что будет при том или ином сценарии решения.

Отдельная линия — связка стратегии и финансового директора. Стратегия быстро становится тыквой если пропадает логика ресурса, риска и результата для выборов между альтернативами, нет понимания как предлагаемая траектория и инициативы наложатся на текущий бизнес компании, не появляется среднесрочная картина целей в цифрах.

Как директор по стратегии разрабатывает и внедряет бизнес-стратегию

Цикл стратегии запускается и далее повторяется, уже в режиме корректировок сопровождая компанию на её стратегическом пути.

Этап 1. Появляется вызов – некоторая идея о будущем, устремление или цель, которая не достигается привычными практиками (потому что если такого вызова нет, то и стратегия обычно не нужна).

Интересно, что эта идея о будущем может возникнуть как определённое общее желательное состояние, например, «свежие овощи и фрукты рядом с каждым домом», вклад в которое намерена сделать компания; но таких компаний по моим наблюдениям немного. Чаще эта идея о будущем основывается на целевом для компании рынке и месте на нём – и тогда в основе стратегии будет лежать что-то более прагматично-бизнесовое, однако имеющее для владельцев и сотрудников компании совсем не меньший смысл, чем присоединение к миссии по созданию общего будущего.

На этом этапе надо продумать, сформулировать, описать «зачем» лежащая в основе вызова идея о будущем, объединить вокруг этой идеи ключевых лидеров компании. Это сразу сложный этап, и по нескольким причинам: работа с идеями – сложная материя; это дополнительно осложняется необходимостью достичь максимально кратких, понятных, недвусмысленных формулировок; объединение людей вокруг единого смысла требует снятия большого количества противоречий.

Этап 2. Описывается/корректируется целевое состояние – отвечающая на вызов конфигурация компании в будущем, которую нужно построить. На этом этапе хорошо удержаться от популярных элементов «за всё хорошее» и остаться в тех, которые действительно необходимы и следуют из замысла с этапа 1. Второй этап архитектурный и более технический, и его выполнять тем легче, чем качественнее и чётче был сделан этап 1.

Этап 3. Описывается текущее состояние в тех же терминах, что и целевое - тогда становится видно расстояние между тем, что есть, и тем, что нужно построить. Аккуратную и разделяемую ключевыми менеджерами картину текущего состояния создать непросто; в этом помогают данные и аналитика, при их отсутствии потребуются дополнительные исследования.

Этап 4. Собирается программа изменений, которая в хорошем случае закрывает это расстояние, или хотя бы даёт понимание первых нескольких наилучших шагов. Изменения в мире, индустрии, бизнесе происходят и будут происходить интенсивно и неожиданно, и редкая программа действий может быть единожды выработана, и просчитана на весь путь до целевого состояния. Однако этот этап должен по-хорошему дать представление о всём пути и понимание обоснованно лучших ближайших шагов.

Этап 5. Выполнение программы изменений в компании. Здесь происходит основная работа: выделение ресурсов, коммуникации, управление изменениями, развязка узких мест, корректировки планов. Отсюда будут инициироваться и корректировки стратегии и программы её реализации. На этом этапе многие компании сталкиваются с ограничениями по лидерству: одновременно воплощать в компании несколько крупных инициатив способны немногие.

На каждом этапе есть типовые ловушки: компании незачем куда-то стремиться, целевое состояние превращается в перечень абстрактных пожеланий к самим себе, текущее состояние рисуется слишком позитивно или слишком трагично, программа перегружается одновременно выполняемыми инициативами, на исполнение не выделяется достаточный ресурс, и так далее. И роль директора по стратегии – вести компанию по стратегическому пути несмотря на ловушки и сложности.

Типичные задачи CSO из практики

Если упростить, то неделя обычно складывается из пяти потоков:

Чем занят директор по стратегии:

1. Ключевые проекты изменений: статус, решение конфликтов.
2. Новые проекты на инвестиционный комитет: какие инициативы получают ресурсы, какие — нет, и почему.
3. Подготовка позиции по актуальным вопросам компании: аналитика, сценарии, необходимые ресурсы, предполагаемые результаты, риски, выбор решения.
4. Продолжение стратегических сессий: ход инициатив по стратегическим векторам, подготовка и проведение следующих обсуждений.
5. Вопросы управления компанией на комитет по стратегии и на совет директоров.

Практически по всем направлениям CSO обычно в треугольнике обсуждений с генеральным директором, руководителями бизнес-юнитов и финансовым директором.

Ключевые компетенции и навыки стратегического директора

Про директора по стратегии часто думают как про человека, который умеет рисовать презентации и красиво говорить. В реальности ценность в другом.

Первое, что реально нужно - критическое мышление: видеть с нескольких точек зрения, задавать выявляющие слабые предпосылки вопросы, находить линию. Поскольку стратегическая работа всегда групповая, то этот навык работает в связке с умением организовывать обсуждения, визуализировать, пояснять простыми словами - чтобы приводить к коллективному результату более сильному, чем позиции отдельных участников.

Директору по стратегии приходится уметь держать полную линию от задачи до результата. Не в смысле детализации до каждой мелочи, а в смысле целостной картины какой исчерпывающий комплект шагов потребуется, хотя бы на уровне первого высокоуровневого приближения вида «открыть холодильник – слона в холодильник». Вместе с этим сразу в комплекте требуются навыки продуктового управления, когда в ситуации неопределённости необходимо уметь выбирать что конкретно делать как следующий наилучший шаг – иначе получаются либо фантазии, либо бесконечная подготовка.

Важная компетенция – работа с финансовыми цифрами. Директор по стратегии, который слабо ориентируется в корпоративных финансах, неизбежно становится человеком про слова. А стратегия в компании определяет инвестиции, денежный поток, долговую нагрузку, и в итоге - стоимость/капитализацию.

Не остаться теоретиком помогают навыки делать проекты, вести людей, управлять сопротивлением, внедрять изменения.

Инструменты, методологии и технологии в работе стратегического директора

В стратегической работе инструменты помогают быстро структурировать информацию, собрать разговор в одну рамку, получить результат, который добавляет смысла. Это не про красивое раскладывание тезисов по полочкам структуры. Именно поэтому в ходу остаются простые и понятные вещи: SWOT как способ на одном листе удержать внутреннее и внешнее, BCG матрица как язык портфельного разговора, сценарное планирование для работы с неопределённостью, подходы из OKR и BSC в целеполагании.

При этом я бы разделял инструменты на два типа. Есть инструменты про контент и смысл — когда мы разбираем ситуацию, строим картину, что-то новое понимаем, делаем выводы и выбор. Сюда попадают и SWOT, и матрица BCG, и value chains (цепочки создания ценности; особенно хорошо работают как визуальная опора быстро понять где именно возникает ценность). Сюда же — 3 horizons: что кормит компанию сейчас, что будет кормить в среднесрочном будущем, какие ставки будущих бизнесов.

Второй тип инструментов — про путь к результату, то есть про работу с людьми. Стратегическая работа — это не учебные задачи на применение методик, а разговор с живыми руководителями и сотрудниками, у которых есть свои интересы, предпочтения, ответственность, взаимоотношения, политика. Поэтому инструменты фасилитации — работа малыми группами, обсуждения по ролям, голосование точками — часто важнее, чем выбор правильного фреймворка для контента. И как ни странно, момент истины обычно видно: когда группа вдруг понимает что-то важное, люди начинают переглядываться и хотят перерыв не потому, что устали, а потому что им нужно прямо сейчас обсудить между собой это новое понимание.

Отдельная зона, без которой стратегия не состоится, — это цифры и data insights. Эта работа обычно стартует с регуляторной и управленческой отчётности и идёт до целей, планов, ресурсов, KPI, мотивации и мониторинга. В этом смысле корпоративные финансы — один из главных источников данных. Для стратегического директора умение ориентироваться в корпоративных финансах — это гигиена профессии.

И, конечно, отдельно от других инструментов (и кажется что теперь навсегда) в стратегии помогает ИИ. Здесь я бы сознательно избегал эйфории: речь не о том, что нейросеть придумывала стратегию, а о том, что она резко ускоряет работу там, где цена ошибки низкая и где нужно быстро получить вариант результата. В практических задачах это research, синтез вариантов, улучшение формулировок, предложение альтернативных алгоритмов решения, критика текста, стресс-тест гипотез, подготовка вопросов к обсуждению. То, где ИИ работает недостаточно прекрасно, обычно лежит не в области рамок, а в области внедрения и человеческой динамики: опыт внедрения изменений, восприятие людьми решений и способность организации меняться — это то, что моделям (пока?) неподвластно так как им просто негде было про это узнать и научиться.

Наконец, про инструмент, о котором часто забывают: визуализация. В моей практике почти у каждой темы есть один главный слайд, на котором действительно происходит обсуждение и принимается решение. И если визуальная конструкция подобрана удачно — это даёт тот самый эффект: люди мгновенно включаются, оказываются в одной лодке и начинают обсуждать по существу, а не спорить о понимании.

Цели и оценка работы директора по стратегическому развитию

KPI у CSO зависят от мандата, на который его приглашает владелец бизнеса или генеральный директор. Оценивать работу директора по стратегии — занятие неблагодарное, потому что стратегический эффект проявляется позже, а в моменте легко перепутать прогресс с красивой отчётностью. Вторая проблема — вклад CSO не бывает “в чистом виде”: решения принимают генеральный директор и топы. Поэтому я бы в оценке CSO смотрел на три вещи:

1. Выстроенность стратегического процесса в компании – регулярность, вовлечение топ-менеджеров и экспертов, качество обсуждений, своевременность корректировок. Актуальная и разделяемая топами стратегия компании получается в результате выстроенного регулярного стратегического процесса, и этот результат с высокой вероятностью случится при правильной организации процесса.
2. Исполнение стратегии – как компания следует и реализует те векторы, о которых договорились. Казалось бы, что не директор по стратегии ключевой за обеспечение ресурсами и execution, но разбор и корректировка следуют его поднимаемым флажкам.
3. Достижение намеченных стратегических целей и показателей компании – тот самый «счёт на табло», ради которого и происходит вся стратегическая работа.

Директор по стратегии в компании

Для многих менеджеров компании - для генерального директора, для директора по развитию бизнеса в бизнес-юните, для финансового директора, для операционного директора бизнес-юнита - стратегия является заметной частью их работы. Ситуация осложняется практикой создания функциональных стратегий, когда в компании появляются ИТ-стратегия, стратегия по персоналу, финансовая стратегия, другие. Принципиальным отличием других менеджеров от директора по стратегии является то, что у каждого из них есть своя основная предметная область, в то время как для директора по стратегии основной предметной областью является как раз сама стратегическая работа в компании, формирующая единую картинку.

CSO работает напрямую с генеральным директором и готовит обсуждения в контурах, где принимаются решения: правление, инвестиционный комитет, комитет по стратегии, совет директоров.

Заработная плата и востребованность директоров по стратегии

Директор по стратегии — это почти всегда позиция уровня CEO-1, и при этом небольшой рынок, мало публичных вакансий и почти никогда — открытая зарплатная вилка. Поэтому точность оценки по рынку ниже, чем у массовых ролей: ориентиры собираются из прокси-позиций топ-уровня, обзоров по топ-компенсациям и практики executive search, а не публичных джоббордов (например, HeadHunter).

Если говорить порядком величин, то для роли CSO/Head of Strategy с мандатом на стратегию, портфель инициатив и новые бизнесы, разумно ориентироваться на оклад 900 000 – 1 500 000 ₽ gross в месяц. Это вилка для крупного бизнеса, при этом можно говорить, что рынок по кандидатам в основном столичный (Москва/СПб), даже если позиция в региональной компании.

Выше этой вилки оказываются случаи, где к стратегии добавлен тяжёлый мандат по трансформациям или инвестиционному портфелю, и прямое вовлечение в совет директоров. Ниже — ситуации, где под ролью директора по стратегии фактически подразумевается руководитель направления/отдела без мандата CEO-1.

Переменная часть аналогична топ-уровню, но какую-то единую формулу по рынку привести сложно. В зависимости от компании и её конструкции мотивации годовой бонус может составлять несколько месячных окладов, иногда заметно больше, а долгосрочные программы (LTI/опционы) встречаются точечно и зависят от типа компании и зрелости её управленческих практик.

По размеру компании зависимость зарплаты гораздо сильнее, чем по другим признакам. В крупном бизнесе (включая частные группы, госкомпании и международные структуры) стратегическая повестка почти неизбежно становится отдельной работой: много направлений, инвестиций, развилок и изменений, чтобы держать это в формате свободного от основной работы времени других топ-менеджеров. В среднем бизнесе отдельная роль CSO встречается реже и появляется при резком усложнении повестки — необходимости явной траектории роста и/или трансформации, перестройке портфеля. А вот по отраслям на мой взгляд зависимость слабее: необходимость устойчивого развития и роста стоимости стоит перед компаниями в любой индустрии, и на компенсацию сильнее влияет масштаб, сложность задач и мандат роли, чем то, к какой индустрии относится бизнес.

При этом важно понимать, что похоже выглядят позиции «директор по трансформации», «руководитель по стратегии», но под ними могут скрываться разные мандаты. Если мандат — стоимость компании/ траектория группы и бизнесов /инвестиционный портфель/ ключевые изменения — это один рынок; если это развитие бренда/продаж/каналов/партнёрок или цифра, это уже другая роль и другие вилки.

Как стать директором по стратегическому развитию: образование и карьерный трек

Требования к образованию и опыту сильно разнятся, но общий смысл один: нужен опыт, где вы продумывали сложные решения и доводили изменения до результатов.

Есть две типовые траектории в CSO. Первая — через консалтинг и стратегические проекты с последующим переходом в индустрию. Вторая — рост внутри компании/компаний через трансформационные проекты и портфель изменений.

Для менеджера из другой основной предметной области (например, для финансиста), который хочет набрать стратегические компетенции не меняя профессии, самый рабочий путь — работать над задачами тех и с теми, кто принимает стратегические решения: генеральный директор, стратегический директор, совет директоров. Практически это выглядит как участие в работе с портфелем проектов и оценке инициатив, в обсуждениях инвестиций, сценарном планировании, подготовке материалов к принятию решений, в самом принятии решений.

FAQ о профессии директора по стратегическому развитию

Чем директор по стратегии отличается от директора по развитию?
Директор по развитию отвечает прежде всего за рост конкретного бизнеса и его KPI обычно прямо привязан к этому росту. Директор по стратегии отвечает за стоимость компании и траекторию развития: рост — лишь часть картины наряду с устойчивостью, трансформациями и управлением портфелем на разных горизонтах. Главное отличие — в мандате: директор по стратегии чаще вынужден не только придумать “куда”, но и организовать “как”, включая ресурсы, финансовую логику и сборку внутри компании.

Нужен ли стратегический директор малому бизнесу?
В малом бизнесе отдельной роли CSO почти никогда нет, но стратегические задачи никуда не исчезают — их решают собственник и генеральный директор “между делом”, иногда с внешними советниками. Выделенный стратегический ресурс появляется обычно тогда, когда прежние способы управления больше не приводят к желаемым результатам, а как сделать по-другому — непонятно. Чем динамичнее среда и чем больше требуется изменений внутри компании, тем быстрее становится ясно, что это отдельная работа, которую текущей команде менеджеров трудно совмещать с своими основными ролями.

Можно ли стать CSO без MBA или EMBA?
Можно: решают не дипломы, а опыт, результаты и доверие к человеку, который ведёт сложные изменения и умеет собирать смысл вместе с топ-командой. MBA/EMBA часто полезны как мост в общее управление и стратегические дискуссии, особенно если карьерный трек до этого был не стратегическим. Но самый сильный драйвер — практика: крупные трансформации, инвестиции в бизнесы, работа рядом с CEO и советом директоров.

В каком возрасте обычно становятся директором по стратегии?
Чаще это после 35, потому что к роли обычно приводят несколько длинных циклов реализованных преобразований и опыта. Бывают исключения, но они редки и почти всегда связаны с очень сильным предыдущим треком, например, в стратегическом консалтинге.

Чем занимается CSO каждый день на практике?
Типичная неделя — это подготовка к ключевым событиям (стратсессия, вопросы на совет директоров, встреча с акционером) и параллельно работа по трансформационным инициативам. Много времени уходит на внутреннюю работу в компании: договорённости между руководителями, согласование ресурсов и логики изменений, постоянный спарринг с CEO, руководителями бизнесов и финансовым директором. И при этом время «на саму стратегию» приходится выделять отдельно, иначе оно растворяется в потоке срочных и по-своему стратегических вопросов.

Важность роли директора по стратегии для будущего компании

В сильной версии директор по стратегическому развитию делает простую вещь: помогает топ-команде иметь общее понимание будущего и принимать решения так, чтобы компания двигалась к своему желательному будущему. С учётом типового стремления собственников к повышению капитализации и стоимости бизнеса наличие сильного CSO – это ключевой элемент эффективного движения к этим целям. В слабой версии роль превращается в производство документов, которые живут отдельно от деятельности компании.

Если вы руководитель, то ваши решения, ваш выбор приоритетов, связывание идей с ресурсами и результатами всё равно опираются на набор стратегических размышлений – и дальше это только вопрос насколько вам нужна качественная организация этой работы в вашей компании.